【允一營銷轉載】新零售的本質(zhì)，就是一場進化革命

有人片面的理解，線上線下結合就是新零售。這樣理解太過于看重新零售中的“新”，而忽視了零售的本質(zhì)。零售是連接人與貨的“場”，而新零售，最直接的定義就是效率更高的零售。如何優(yōu)化人貨場之間的關系，讓交易變得更加簡單，讓服務變得更加優(yōu)質(zhì)，才是新零售的主題。

過去零售業(yè)的場景，不管是線上還是線下，都離不開商品，更離不開人。所有的零售都必須先構建一個場景，然后備好商品，等待顧客上門。但是，重新認知新零售，需要把這一順序進行重構。

1、消費者主權崛起，第三次零售革命重新劃定“死亡圈”；

首先是以人為出發(fā)點。這個“人”，是指每一個活生生的人，而不是抽象的消費者的概念。圍繞人的需求展開所有的零售活動，因此，新零售就是一場從電商時代進入消費者時代的新革命。

為什么說它是一場新的革命？可以看到，移動社交、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、3D、人工智能和云計算等新技術，第一次把消費者武裝成為了一個社交群體，第一次解放了消費者心理，實現(xiàn)了個性化消費。新浪誕生之時，根本不會想到，僅僅十幾年以后，今日頭條就顛覆了這種一站式的新聞模式。原來，通過新浪這類門戶網(wǎng)站很難找到自己感興趣的內(nèi)容，今日頭條的出現(xiàn)，通過個性化的新聞推送，讓每個人都擁有了一家完整的新華社。這時，everyone store——每個人的商店產(chǎn)生了，“我的淘寶”、“我的天貓”、“我的京東”紛紛得以實現(xiàn)。這時，消費者主權不再是一句口號，消費者真真切切地參與到了零售活動中。

消費者得到了什么呢？在喬布斯時代，蘋果產(chǎn)品給中國消費者的保修期只有一年，但是在消費者主權時代，如此藐視群雄的企業(yè)也不得不調(diào)整政策，給了中國消費者與美國消費者一樣的待遇。我們也能夠感受到，今年的“3·15”晚會已經(jīng)變得不再重要，因為消費者的力量在崛起。消費者不但提升了主權，并且進一步釋放了自身的時間自由，成為了全天候的消費群體。當消費行為不再受時空限制，真正實現(xiàn)了全天候、全渠道的消費時，消費者擁有了更多的心靈自由和個性化消費追求。這時，零售業(yè)革命的號角吹響了。

曾經(jīng)有一位母親在寶潔公司的母嬰社區(qū)發(fā)牢騷說，她買的幫寶適紙尿褲發(fā)霉了。另一位母親也遇到了這種情況。一石激起千層浪，消息馬上就在社區(qū)里發(fā)酵，寶潔隨后三個月的銷量下降了20%到30%。這給了我們巨大的震撼——一個普通的母親，能夠讓全球最著名的消費品牌瞬間遭受重創(chuàng)。這種情況當然也適應于商業(yè)陰謀，但不論如何，根據(jù)六度空間理論，我們通過與6個人建立社交聯(lián)系，即可與全球所有的人建立聯(lián)系。在這種社區(qū)化的消費者聯(lián)盟中，通過一度社交、二度社交、三度社交層層擴散，當信息進一步傳播到Facebook、Twitter的時候，品牌任何一個環(huán)節(jié)的失誤都會遭遇商業(yè)上的滑鐵盧。

同樣，新技術使得消費者主權崛起，讓零售業(yè)這條老賽道煥發(fā)青春。因此，一位母親的牢騷最終發(fā)酵成了顛覆市場格局的隆隆炮火，它的威力足以令全世界側耳傾聽。如今，我們每個人都能跟這個世界建立對話，而在沒有移動互聯(lián)網(wǎng)，沒有社交媒體的時代，這一切是不可想象的。

百貨商店的誕生掀起了第一次零售革命的風暴；1995年，亞馬遜的創(chuàng)辦人貝索斯辭去華爾街的高薪職位，孤身前往西雅圖，開創(chuàng)了全球第一家網(wǎng)上書店，標志著第二次零售革命的誕生。從那天起，亞馬遜一發(fā)而不可收拾，所到之處，相同品類的實體店紛紛關門。今天，伴隨著新的技術革命，消費者通過與世界建立對話，實現(xiàn)了消費者主權的崛起，帶動了第三次零售革命的風起云涌。這場革命的主權不再是一個個企業(yè)家，而是那些活生生的消費者，是此時此刻我們身邊的每一個人。

而技術革命的威力有多大呢？在零售業(yè)1.0時代，沃爾瑪發(fā)出了全球第一個私人衛(wèi)星，把全球的商店連接了起來。當沃爾瑪?shù)拇蟮觊_到一個小鎮(zhèn)的時候，周邊五公里，眾多零散的小店紛紛倒閉，形成了零售業(yè)的“死亡圈”。在零售業(yè)2.0時代，通過PC和互聯(lián)網(wǎng)，亞馬遜把全球的商品鏈接起來，創(chuàng)造了如今萬億市值。當亞馬遜開創(chuàng)第一家網(wǎng)上書店的時候，很多實體書店陷入了“死亡圈”之中。正是因為看到了先驅(qū)的傲人業(yè)績，八年以后，京東、阿里等電商平臺才開始紛紛跟進。

今天，通過社交媒體和移動互聯(lián)網(wǎng)時時連接的世界，劃定了新的“死亡圈”。（僅剩的沒有被互聯(lián)網(wǎng)滲透的是生鮮品類和處方藥，因為供應鏈成本過高，以及處方限制。）這個新的“死亡圈”是什么呢？當兩個母親的一場對話被第十個母親聽到的時候，所形成的威力要遠遠大于“六度空間”的威力。在這個空間里，我們僅僅需要三度社交，即可對所有人的生活方式和購買行為產(chǎn)生重大影響。并且，這個三度社交的“死亡圈”將以幾何級數(shù)的增長，將事件的影響無限放大。

也就是說，在第三次零售革命的過程中，某一個品牌、某一個門店可能并無不當之處，但是因為互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，它在一夜之間就可倒閉。最典型的例子是三鹿奶粉事件，導致了三鹿品牌的徹底垮塌。消費者的力量太偉大了，如同海嘯，發(fā)生之前沒有人感覺到這股力量，一旦發(fā)生就足以摧枯拉朽；當海灘上的人開始感覺到的時候，已經(jīng)沒有逃生的機會了。

2、碎片化供給對接碎片化需求，共享經(jīng)濟體孕育新零售“超級物種”；

其次，新零售屬于一個新的超級物種。7-11從一個傳統(tǒng)的家族連鎖超市進化成一個共享經(jīng)濟體，它其實就成為了一個新的超級物種。超級物種代表了新的未來。為什么會有這樣一個超級物種誕生？二十多年前，日本的夫妻店比比皆是，如今只剩下五個知名便利店品牌，它們控制了93.6%的市場份額。其中，7-11占據(jù)41%，超過了第二名到第五名的總利潤。

目前為止，中國所有品類的零售業(yè)態(tài)里，還沒有一家公司能夠控制市場。中國的市場已經(jīng)從過去高歌猛進的增量市場時代進入到一個低速的、過剩的、碎片化的存量經(jīng)濟時代。在存量經(jīng)濟的時代，如何去“搶地盤兒”，成為了零售企業(yè)不得不考慮的問題。

130多年前的零售業(yè)2.0時代，約翰·皮爾龐特·摩根在美國的鐵路產(chǎn)業(yè)完成了一次大規(guī)模的并購，所以，美國的鐵路公司控制了整個本土市場的70%，這是資本的力量。今天，在3.0時代，國際知名公司為所有的上市公司和大集團提供了一種整合碎片化市場的方法，但是，70%的并購仍然以失敗告終。這時，共享經(jīng)濟模式的誕生，為我們提供了另外的可能。

7-11沒有購買任何一家公司的股份，而是把國內(nèi)19000多個夫妻店、175個工廠、140多個物流配送中心緊密團結起來，不賺任何中間差價，在自己品牌的旗下創(chuàng)建了一個賦能型的共享經(jīng)濟體。其實，互聯(lián)網(wǎng)只有一個敵人，就是人類的自私。互聯(lián)網(wǎng)思維的核心就是利他。當這樣一種游戲規(guī)則、市場機制被建立起來，就完成了一次最重要的利他行為。這種“利他”的結果，使7-11成為了共享經(jīng)濟體中最賺錢的公司。因此，當我們?yōu)樗它c亮蠟燭的時候，其實我們并沒有生活在黑暗之中，而是同時得到了光明。

3、直連一切，“產(chǎn)業(yè)路由器”盤活閑置資產(chǎn)；

互聯(lián)網(wǎng)的核心特征是共享，它不僅僅代表著開放和透明，而且更需要利他精神和共享思維。共享思維下，通過平臺，把所有的人連接起來；通過所有權和使用權的分離這樣一個基本邏輯，把個人或企業(yè)閑置的、碎片化的資產(chǎn)連接起來，建立了一個偉大的共享經(jīng)濟體。在這里，平臺就不再是一個簡單的批發(fā)平臺，而是成為了一個產(chǎn)業(yè)路由器，把產(chǎn)業(yè)上下游的合作伙伴聯(lián)系起來，通過大數(shù)據(jù)、人工智能的算法，完成智能配對。

這個智能配對是一種直連的模式，把長供應鏈的toB、toC模式變成了短供應鏈，變成了小的B toF，使整個共享經(jīng)濟體的效率達到了最高。同時，它還在產(chǎn)業(yè)鏈里建立了一個最深的價值洼地，把這些閑置的資產(chǎn)重新定價，并按照正常價格的10%—70%供應給市場。這樣就拉動了整個市場的需求，其商業(yè)模式既可能是C2C的，也可以是B2B、B2F的。

當今，大量閑置的個人資產(chǎn)以各種形式呈現(xiàn)，可以是碎片化的時間資產(chǎn)、空間資產(chǎn)，可以是資本、房子、汽車座位，也可以是閑置的勞動力，甚至還可以是你的思想。比如，維基百科就是這樣一個C2B的共享經(jīng)濟體，它把上述一些碎片化的資產(chǎn)匯集起來，形成了一股巨大的商業(yè)力量，推動了Google這樣偉大公司的誕生。

再比如，大量個人汽車資產(chǎn)被連接起來，成就了“滴滴”。不僅如此，2000萬司機的個人汽車資產(chǎn)的釋放，也使中國的黑車產(chǎn)業(yè)鏈宣告解散，使一個處于被政府打壓狀態(tài)的群體找到了生活在陽光之下的路徑，開始變得有尊嚴。隨后，滴滴又把上億的消費者連接進來，目前，它每個月的活躍用戶已經(jīng)超過了3700萬。

企業(yè)的閑置資產(chǎn)具有更大的體量。今天，每一個產(chǎn)業(yè)都有大量過剩的產(chǎn)能，既包含了碎片化的閑置資產(chǎn)、庫存資產(chǎn)、客戶資產(chǎn)、資金流和大量碎片化的訂單，也包括了物流、倉儲空間等等。如果能把這些碎片匯集起來，就會產(chǎn)生一種B2C對B2B的共享經(jīng)濟，并且將是全球最值錢的共享經(jīng)濟體。

比如希爾頓，能夠預測到全球每一間酒店在未來某時段的閑置情況，把這些閑置的客房納入系統(tǒng)，通過大數(shù)據(jù)建立起一個多層次的動態(tài)定價體系，據(jù)此制定出不同的價格組合，將客房率大大提升了上去。飛機的座位預訂也可使用這樣的動態(tài)體系，以實現(xiàn)大量碎片化的敏感性資產(chǎn)的最大共享。包括醫(yī)院的CT機，大醫(yī)院CT的閑置時間達到了40%以上，可以以七折或八折的價格將這些資源貢獻給小醫(yī)院。物流中心也是同樣的道理，可以把200-300萬個倉庫的閑置空間釋放給市場，在倉儲面積總量不增加的情況下，全球倉儲的有效利用面積就會大大提升。

4、平臺效應，去中間化，充分對接需求與供給

共享經(jīng)濟體中，大量碎片化的需求與大量碎片化的供應進行了很好的配對，而正確的配對能夠讓整個市場繁榮起來。

五星電器曾經(jīng)在與國美和蘇寧的競爭中敗下陣來，把自己的店賣給了全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品零售、分銷、服務集團——BEST BUY公司，自己則轉向了農(nóng)村市場。當它把58000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店碎片化的訂單資產(chǎn)匯聚起來，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場對家電的零碎需求變得相當可觀；有了大量訂單，五星就可以直接跟生產(chǎn)廠商合作。

再以格力為例，格力在每個省都有自己的代理，每個代理都有一大批需要處理的庫存。當這種連接實現(xiàn)以后，雙方直接繞過了二批、三批、四批的轉手，就改變了這個市場，使廣闊的農(nóng)村市場中收入較低的人群也能買得起平價家電。僅僅用了四年的時間，格力就創(chuàng)造出了1000億的市場規(guī)模。

同樣，匯通達搞定了阿里、京東都沒有搞定的農(nóng)村市場。盡管這種模式還處于嘗試之中，但它已經(jīng)團結了鄉(xiāng)鎮(zhèn)中所有的小生意人。當然，在這個過程中，匯通達也有自己的篩選機制，最終會以30%的概率來選定那些最具價值洼地效應的小老板。什么是價值洼地？當某個農(nóng)民到鎮(zhèn)上來買空調(diào)、買彩電的時候，他在保證自己一定利潤的前提下，最有可能讓利給農(nóng)民。

酒仙網(wǎng)用同樣的邏輯，繞過了各種批發(fā)代理的中間環(huán)節(jié)，與各大名酒廠建立了直連，大大縮短了供應鏈的長度。七八年過去了，銷售額從最初的7億上升到了去年的50億，今年也許會突破100億，創(chuàng)造了另一個市場的奇跡。

5、小Bto小B的共享經(jīng)濟體，成為未來發(fā)展的主流

共享經(jīng)濟正在成為一種回報率最高的閑置資產(chǎn)管理平臺。這種商業(yè)模式從本質(zhì)上看，并不是一個純粹的電商平臺，而是一個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，是依靠“產(chǎn)業(yè)路由器”連接整個上下游的平臺。這個平臺團結了大量的實體店，成為了未來一種小Bto小B的共享經(jīng)濟體。為什么它不是大B to小B呢？因為只要有一方是強勢群體，弱勢一方的議價能力就會受到約束。想象一下，我們可以為一批可口可樂的零售商建立這樣一家平臺嗎？答案必然是否定的。

要建立一個偉大的共享經(jīng)濟平臺，能夠持續(xù)讓市場繁榮下去，就一定要強調(diào)連接。我們要團結誰？打擊誰？平臺該干什么？市場該干什么？供需雙方又該做什么？這個問題一定要想清楚。這個時候，一定是碎片對碎片、弱勢對弱勢的，是一群具有共同價值觀的人，團結一切可以團結的弱勢群體，投入這個共享經(jīng)濟型的大潮中去。這個打法大家熟悉嗎？其實就是毛澤東團結工農(nóng)，農(nóng)村包圍城市的打法。而蔣介石思想是團結精英階層，是大B to大B的模式，所以他的革命失敗了。萬事萬物都具有相通的邏輯，大B to大B是很難成功的。只有那些劣勢群體才是最愿意改變自己命運的一群。

所以，當7-11在招募一個夫妻店的時候，它對位置以外的首要條件就是這家店是不是由你在親自經(jīng)營？除了家庭成員外，還有沒有其他雇員？7-11特別愿意選擇那些由一家人來經(jīng)營的小店，因為對零售業(yè)而言，只有那些每天為自己的事業(yè)奮斗著的夫妻店，才愿意改變自己的命運。對他們來說，這是一家人的生計，甚至是一輩子的事業(yè)。而只有在共享經(jīng)濟體當中，他們才會有這樣的機會。

所以，B2B的共享經(jīng)濟體是一種創(chuàng)新零售。它既不是溫情脈脈的共產(chǎn)主義社會，也不是平均主義，而是團結那些愿意改變自己命運的，有共同價值觀的人，形成了新零售的超級物種。

曾經(jīng)有人說，我們不應該去預測未來，而應該去創(chuàng)造未來。在我看來，經(jīng)過成千上萬個企業(yè)家無畏地探索，十年、二十年、三十年以后，一個又一個新興零售會一代又一代地改變我們的世界。

阿里推動了對盒馬鮮生大賣場的改造，大量美國五十強企業(yè)的市值在下滑，但是它卻保持了四十倍的增長。雷軍在重新認識到實體店的重要性之后，打造了“小米之家”的實體商店，一舉成為全球坪效第二的實體店。坪效第一的零售店是開在紐約第五大道的蘋果專賣店，實現(xiàn)了4億美金的銷售。而在51個小米之家里，銷售額過億（人民幣）的店已經(jīng)超過了13家，平均每家的銷售高達6500萬。

那么，今天要怎樣才能夠進入新零售時代呢？我想，在舊的地圖上是找不到新大陸的。進入新零售，需要具備幾個最基本的要素：

1、不管新零售如何令人眼花繚亂，永遠有兩個原點：零售的本質(zhì)永遠關乎商品和顧客，競爭的本質(zhì)永遠關乎效率和成本。在今天，新零售需要有新的規(guī)則，這個規(guī)則是一種類似三峽大壩一樣的共享經(jīng)濟體規(guī)則，有80%的參與方是共贏的。當五十個洞庭湖、鄱陽湖相互連接起來的時候，三峽大壩也許只有五十米，但當一千個、一萬個洞庭湖、鄱陽湖、嘉陵江匯集起來，三峽大壩可能會變成兩百米，這時，倒灌水效應就產(chǎn)生了。

2、雖然零售業(yè)的本質(zhì)關乎商品和顧客，但是，新零售有新的公式，我稱之為愛因斯坦的E=mc2的公式。放在零售業(yè)中，就是盈利等于（商品×顧客）的平方。一個獨具匠心的，有故事、有人文關懷的產(chǎn)品，往往能夠激發(fā)消費者的口碑傳播，這是一個非常重要的法則。

3、在共享經(jīng)濟體里，當我們進入到一個細分的品類市場的時候，這個市場可能遵循的是“590法則”，就是由五家公司占領了整個產(chǎn)業(yè)鏈里90%的市場份額。這還不夠，甚至可能會出現(xiàn)“190法則”，一家公司把產(chǎn)業(yè)鏈90%的利潤席卷而空。這是一個新的規(guī)則。

因此，新零售代表了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這種新的商業(yè)模式。它依靠產(chǎn)業(yè)路由器，徹底地去中間化，由大家共同創(chuàng)造出一個最深的價值洼地。先讓你賺到500萬，再通過倒扣的方式，把你的500萬分給我200萬——這是一套全新的商業(yè)模式。通過這樣的模式，企業(yè)就會從一個重資產(chǎn)公司變成一個輕資產(chǎn)公司，從一個產(chǎn)品公司變成一個平臺公司，從一個線性增長的公司變成一個指數(shù)增長的公司。這是我們所說的新商業(yè)模式。

大量的實體店面臨的就是這樣一個線性增長的模式，一畝地只能打1000斤糧食，如果想打1萬斤糧食的話，還得去再找九畝地。按照這樣的思路，永輝開了492家店，做到了500億。如果它要做到1000億，那它還要再開將近500家店。這是一種線性增長的思維。但是今天，匯通達通過短短的四年時間，成長了16倍，創(chuàng)造了千億級的市場規(guī)模，依靠的是指數(shù)增長的模式。

當然，在從線性增長到指數(shù)增長的過程中，還需要大量新的思維、新的組織、新的能力與新的路標。